一家制造企業，通常不低于40%資金流動都在供方采購，為了保障采購的產品能符合最終市場客戶的要求，通常都會設置供應商質量管理職能。

 

　　但是SQE往往與采購部門矛盾重重，采購傾向于價格導向，采購物料出問題了就甩鍋給SQE處理，選擇供應商更多考慮的是可尋源性和價格。

 

　　而SQE是質量導向，為了后期少點麻煩，少背鍋，因此在供應商選擇會提過高的要求，這其實又會減少可選供應商的范圍，而且一旦供應商出問題或者配合度不高，就沒有耐心去輔導，更多是想辦法撤換供應商，想把皮球踢回給采購。

 

　　站在各自立場上其實都沒問題，但從全局上看，可能各方都很努力，但結果可能卻很差。而且，如果在同層級上思考是找不出解決問題的答案的，必須要回歸到上一層級來探討。

 

　　找什么樣的供應商，取決于企業最終要服務的客戶，因此，底層邏輯上看，其實是選擇什么樣的客戶，決定了需要選擇什么樣的供應商。而選擇什么樣的客戶，這是戰略層面的思考，在確定業務的商業模式時，就必須要考量，是否能以合適的成本和周期，在合適的時間找到合適的供方？如果市場上都找不到合適的供方或者供方業務可持續性風險非常高，除非自己做全鏈整合，否則這個商業模式是跑不通的。這也是近年，很多企業提出戰略采購這一概念的原因。

 

　　而正因為，我們的客戶對價格、質量的需求，因此我們對供應商的管理就會產生，關注采購價格的部門，關注質量的SQE部門。回歸原點，其實是需要找到一個合適的供方，一起為客戶提供滿意的產品和服務。從這個層級考量，價格、質量，都是支持客戶滿意的關鍵要素，它們并不是矛盾，而是應該有機整合的。因此，所謂價格與質量矛盾，其實是缺乏高層供應商管理策略統一指導的緣故。

 

　　總結業界實踐驗證比較成功的4條供應商管理策略和原則，相信會有幫助。

 

1、重點優化供應商的成本而不是價格

 

　　很多人喜歡想辦法控制供應商的價格，但實際價格只是表象，而供應商的成本才是根本。如果供應商沒辦法控制或者優化成本，硬性壓低價格只會導致，偷工減料或者犧牲質量或者交付，損害是終端客戶。

 

　　當然成本不只是從會計上來看，而是把重點放在研發、生產、物流貨運各個環節中決定整體生產成本的因素。將供應商視為自己制造流程的延伸，從設計、生產數量規劃，到下單模式，各個環節都相互合作。

 

　　這種方法可以省下的成本可以高達10％-30％，而且是一種雙贏的合作。遠遠大于傳統采購方式每年價格談判零和博弈所省下的2％-5％成本。

 

　　因此，對于高階的SQ，除了產品質量外，其實還應該設置幫助供應商降成本，只有供應商成本降了，采購價格才有正常下降空間，同時供應商也能保證合理利潤增長，這才是與采購有效的互相協同。

 

2、減少供應商的數量

 

　　很多企業想通過價格競爭來壓低采購價格和降低斷供的風險，因此針對每個采購品，選擇多個供應商。但實際上我們都知道，要降低整體成本，采購數量最大化才是最關鍵的因素。

 

　　供應商太多，導致下單給每家供應商的采購量都很小，只會導致整體成本上升，而且在危機時刻，所有供應商都不會重視你這樣的小客戶，最終實際是增加了供應的風險。更多供應商其實也會帶來更高的管理復雜度及管理成本。

 

　　因此很多標桿企業，非常注重減少供應商的數量，以尋求更有利的價格、更好的產品和更高的一致性。

 

　　當然一家或兩家供應商，也增加了企業的風險，因此我們就要特別重視供應商的選擇。要像尋找伴侶一樣評估供應商，而且要有科學一致的選擇決策標準。

 

　　通常會考察：

 

　　這家供應商在業界排名如何？

 

　　它們的客戶在業界排名如何？

 

　　該供應商可否達到我們對產品、過程、管理體系的要求？

 

　　你的采購額預計會在供應商客戶中排名如何？

 

　　這個伙伴的價值觀與我們公司相匹配嗎？

 

　　該供應商的新產品開發的成功率如何？

 

　　管理團隊的能力與經驗如何？

 

　　該供應商內部有無與產品特性相關的業內知名工程或技術專家，可以增加公司的產品價值？

 

　　該供應商能在與我方合作中賺到錢嗎？

 

3、建立持久互信共贏的關系

 

　　要降低采購成本，雖然需要自身的努力，但更多的改進機會其實在供應商處。深入了解供應商的成本要素基礎上制定供應商管理策略，才能省下可觀的成本。

 

　　然而，要深入供應商內部發掘成本因素，而且讓讓供應商同樣了解采購方的狀況，雙方必須建立高度的互信關系。這就可能需要讓供應商知道你的專利技術以及管理體系及其它市場動向，以及面對的一些令如坐針氈的問題。有時，為了要有長期的回報，可能還需要進行一些短期的投資。

 

　　這點其實在ISO9001質量體系中就作為一項基本原則存在。但實際上說來容易做來難，特別是近來很多行業市場競爭慘烈，供應商和采購方的關系一直處零和博弈的狀態。另外當然還有一種，買家與賣家的思維，但實際一旦成為供應商并產生購買后，雙方實際已經是一條船上的螞蚱了。

 

　　當然，這種互信共贏的關系，需要時間去建立。但只有采購方商對供應商要做出真正的長期合作承諾，供應商當然也會投桃報李，對采購方需要的產品、過程、設備、人進行持續的投資，一起提供更好產品服務給關鍵顧客時，雙方都可以因此獲得持久的競爭優勢。

 

　　日本企業就深知這個道理，并付諸實施，而且取得了成功。

 

4、建立跨公司的合作團隊及運作機制

 

　　只要供應商管理部門認真進行成本分析的研究，結果都會建議采用和供應商充分合作的成本節省方案。但是，真正實際采用這種做法的企業卻非常的少。很多公司仍然只管將訂單傳過去，不管訂單的大小、訂單形式、產品的設計，以及不同的產品規格，而不管這將對供應商的運作、效率，甚至成本，帶來多大的影響。

 

　　因此，供應商管理策略，最后的必須有組織與運作機制的支持。要建立跨功能及跨公司的團隊，減少溝通成本提升相互協調的效率。

 

　　團隊應由供應商和采購方人員共同組成。當雙方一起面對節省成本或提升績效的目標時，應把重點放在數量整合、可靠的預測、產品設計、零組件標準化，以及其他節省成本的整體策略。

 

　　在合作初期，供應商和采購方的關系可以通過這些團隊，朝正確的方向邁進，還可以提高供應商管理的效率，同時還能夠達成采購方的產品要求。

 

　　上述的這些策略聽起來很簡單，但實施這樣的策略意味著企業需要做非常大的調整：包括供應商管理與采購組織架構的調整、與供應商合作的方式、跨公司的團隊運作方式，就像任何重大的組織變革一樣，成功的供應商管理策略的調整需要最高領導的充分支持和引導。需要對供應商管理與采購人員實施新的訓練以及推行新的績效考核方案。

 

　　最高管理者的支持，在初期非常重要。畢竟，如果采購一方面被告知要用不一樣的方法看待供應商，另一方面又被要求每年非得省下5％的成本不可，采購人員將發現其角色充其量仍然不過是個殺價者，所宣傳的與供應商合作互贏的伙伴關系就會很快瓦解。